Wie zwijgt stemt niet altijd toe

Saskia Maarse | 12 augustus 2024

Samenwerken is niet altijd makkelijk. Of het nou een grote organisatie betreft of een klein clubje, de kans dat iedereen hetzelfde denkt is nul. Er zijn altijd verschillen. De kunst is om in elk samenwerkingsverband goed met verschillende ideeën en standpunten om te gaan. Lukt dat niet, dan voelt de samenwerking als los zand en valt de boel uit elkaar. In deze blog lees je hoe je ervoor zorgt dat iedereen gehoord wordt en je gedoe voorkomt.

De dominante groep binnen een samenwerking wordt vaak gevormd door mensen die door bepaalde eigenschappen of kenmerken beloond worden met macht en aanzien. Dat zijn bijvoorbeeld:

• Mensen die veel praten en eindeloze monologen voeren. Zij krijgen of nemen vaak de leiding.
• De volgers/bewonderaars die alles beamen wat de leider zegt.
• De lolbroeken die overal mee wegkomen.
• Mensen die al heel lang onderdeel zijn van de vaste kern en met elkaar een cultuur hebben gevormd.

De dominante groep bepaalt onbewust normen en ongeschreven regels zoals bijvoorbeeld: ‘wie zwijgt stemt toe’. Hoewel dat een praktische norm lijkt tijdens een besluitvorming is juist die stilte van het zwijgen vaak gevuld met allerlei emoties zoals stress en ongemak:

• De minderheid ziet geen mogelijkheid om zelf iets te vertellen, omdat de dominante groep veel tijd en ruimte inneemt. Onderbreken kost dan te veel energie.
• De lolbroek komt door een grappig verhaal weg met een half uur te laat komen, terwijl de rest er wel op aangesproken wordt. Dat voelt oneerlijk.
• De motivatie om bijvoorbeeld als nieuwkomer andere ideeën aan te dragen ontbreekt als de vaste kern uitspraken doet als: ”Zo doen we dat nou eenmaal.”

Wanneer niet alle meningen worden gehoord en/of wanneer reacties worden weggelachen, ontstaat er onrust, frustratie en wandelgangengedoe. Mensen houden hun mond tijdens vergaderingen – want het heeft toch geen zin – maar uiten vervolgens wel hun ongenoegen bij het koffiezetapparaat. Als de besluitvorming niet effectief verloopt, blijft er voor de minderheid soms niets anders over dan zelf vertrekken.

Aangeleerd gedrag
Door de dagelijkse drukte en patronen hebben we onszelf gedrag aangeleerd die gesprekken moeilijk maken, zoals te snel aannames doen, elkaar onderbreken, de tijd vullen met monologen, et cetera. Wanneer we een betere samenwerking willen, zullen we met deze gewoontes moeten breken en weer gewoon naar elkaar moeten luisteren.

Hoe zorg je ervoor dat niet steeds dezelfde mensen hun mond open doen tijdens vergaderingen? Hoe krijg je het voor elkaar dat alle ideeën en meningen aan bod komen, alle kennis en wijsheid zo goed mogelijk worden benut en iedereen aan boord blijft? Antropoloog Jitske Kramer heeft daar een antwoord op.

In 2014 schreef zij het boek Deep Democracy, een methode die werd ontwikkeld door Myrna en Greg Lewis in de context van post-apartheid in Zuid-Afrika. Het principe van Deep Democracy is dat ieders stem met evenveel waardering en respect gehoord kan worden, ongeacht iemands plek in de rangorde, met als streven: een unaniem besluit waarbij het meerderheidsstandpunt het uitgangspunt is. De wijsheid van de minderheid wordt aan dit standpunt toegevoegd.

Dit proces verloopt als volgt:

1. Het verzamelen alle invalshoeken
Iedereen krijgt de ruimte om zijn of haar stem te laten horen, ook de wat stillere mensen. Alle ideeën zijn welkom, ook de meningen die op het eerste gezicht raar of ongewoon lijken. Het gaat niet om het beste idee, maar om te onderzoeken welke verschillende perspectieven er leven.

2. Actief zoeken naar ‘het alternatief’
Vanuit al die standpunten ontstaan voorstellen. De neiging is om vanuit deze voorstellen tot besluitvorming over te gaan. Met Deep Democracy gebeurt dat niet. In deze fase vraag je als (bege)leider: “Wie heeft er nog een ander idee?” Door heel nadrukkelijk naar een andere mening te vragen, nodig je mensen uit om hun nog niet uitgesproken gedachten constructief te delen met de groep.

3. Het verspreiden van het alternatief
Vervolgens vraag je: “Wie herkent dit?” Door expliciet te vragen wie zich – al is het maar een klein beetje – nog meer herkent in dit nieuwe standpunt, voorkom je dat mensen alleen komen te staan. Als verschillende mensen zich aansluiten bij het nieuwe idee, kan dit gezamenlijk verder worden onderzocht.

4. De wijsheid van de minderheid toevoegen
Het moment waarop – aan de hand van de meeste stemmen – duidelijk wordt waarop de keuze valt, is altijd een gevoelig moment in de groep. Er zullen mensen teleurgesteld, gefrustreerd of geïrriteerd zijn. Kramer waarschuwt: “Als er geen aandacht is voor deze gevoelens, kan dit desastreus uitpakken in de groep en tijdens de implementatie van het besluit. Door het verlies te erkennen en mensen vervolgens te vragen wat ze nodig hebben om mee te gaan met het meerderheidsbesluit, kun je zowel hun wijsheid benutten als mensen weer onderdeel van de groep maken.”

In het boek Deep Democracy geeft zij hiervan een duidelijk voorbeeld, over een team dat overlegt welke dag het beste uitkomt als vaste kantoordag:

(Bege)leider: ‘Acht mensen stemmen voor de dinsdag en twee mensen voor de woensdag. Het wordt dinsdag. Het spijt me Jan, dat het geen woensdag is geworden. Wat heb jij nodig om akkoord te gaan met de dinsdag?’

Jan: ‘Ja, daar baal ik wel van. Ik sport namelijk op dinsdagavond en het is zo relaxed om dan vanuit huis te werken. Kunnen we echt niet eens kijken of we …’

(Bege)leider: ‘Sorry dat ik je onderbreek, maar nee. Het wordt dinsdag. Wat heb je nodig, Jan?’

Jan: ‘Ja, nou, niks eigenlijk. Gewoon dat ik het even mocht zeggen dat ik baal.’

(Bege)leider: ‘Gehoord. En Claire, helaas geen woensdag. Wat heb jij nodig?’

Claire: ‘Tja, de klant voor wie ik nu die grote klus doe, heeft twee keer per maand op dinsdagmiddag een projectvergadering waar ik echt bij moet zijn. Dus ik vind de dinsdag in principe prima, maar ik zal er dus soms ’s middags niet zijn.’

Als begeleider luister je goed en oordeelvrij naar de minderheidswijsheid. Als je iedereen bent langs geweest, vraag je de groep nog een keer te gaan stemmen op het genomen meerderheidsbesluit, aangevuld met de minderheidswijsheid. De minderheidswijsheid maak je niet persoonlijk, maar algemeen.

 Bege(leider): ‘Dan gaan we nu nog een keer stemmen op het volgende voorstel: het wordt de dinsdag, maar we weten dat niet iedereen er altijd de hele dag bij kan zijn in verband met bestaande klantafspraken. Daar zijn we ons van bewust en daar zijn we mee akkoord. Wie zegt hier ‘ja’ op? Alle tien? Mooi, deal.’

 Je zegt dus niet ‘Claire kan er niet zijn’, maar je trekt het breder. Claire bracht het punt in, maar er zullen meer mensen zijn die om wat voor reden dan ook mogelijk eerder weg moeten.

Het is tien jaar geleden dat Jitske Kramer het boek Deep Democracy – de wijsheid van de minderheid schreef en inmiddels maken steeds meer organisaties gebruik van dit besluitvormingsproces.

Deep democracy is echter meer dan een dialoog- en besluitvormingstool. Het is een visie op samenwerken. Met als uitgangspunt dat de beste besluiten ontstaan door de aanwezige kennis, wijsheid en ervaringen te combineren en de verschillende meningen optimaal te benutten. Dat doe je door:

• zonder oordelen ervoor te zorgen dat ‘wat gezegd moet worden, gezegd kan worden’.
• nieuwsgierig te zijn en empathisch te luisteren, dat wil zeggen: luisteren met de intentie de ander te begrijpen in plaats van te overtuigen.
• te denken in rollen in plaats van in ego’s en functies.
• uit te gaan van de kracht van het collectief – er samen uit willen komen.
• te streven naar consensus met een gedragen besluit, waarbij alle gevoelens en standpunten zijn uitgesproken en meegenomen.

Wat levert het op?

• Meer rust
• Meer respect
• Meer verbinding
• Meer vertrouwen
• Betere resultaten